三个效益划分与三个责任制

  所谓“三个效益划分”，是指工程建设企业应该基于工程建设项目管理“接活、干活、算帐收钱”的三个阶段，以工程建设项目一、二、三次经营管理目标为对象，将工程建设项目的经济效益来源定性并定量地划分为三类，定义为“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”。

  “经营效益”是以企业品牌为平台，主要由营业销售人员和投标人员完成，项目承接与否的决策权归属于企业法人，因此承接项目形成的经营效益归属企业层面，奖罚责任对应需落实到企业的项目营销团队；

  “管理效益”是以工程建设项目为管理对象的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益，是以项目现场为平台，主要由项目管理团队完成，相应责、权、利的奖罚对应需落实到项目管理团队；

  “结算效益”则大体包括三部分，一些是并不是特别需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理上的水准这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。如果把“结算效益”再按管理实践进一步细分，大体可划分为这样三类：“签证索赔”最重要的包含变更签证、认质认价、原合同条件优化（如计量、计价与支付约定向利于承包方调整、违约处罚降低或被免除、履约奖励提高等）；“技术进步”最重要的包含中标后的设计优化、项目实施前的方案优化（主要立足于开源性的，包括了收入增加但成本支出不变或降低、收入不变但成本支出降低、收入与成本支出同时降低但成本支出降低更多等几种情形）；“市场机会”包括依据各类规则的超量、超价结算，不发生对应成本支出但依各类规定或惯例可计取得到的收入）。这部分效益是由具体的技术和商务人员完成，相应责、权、利的奖罚就应落实到对应的功、过人员。

  一直以来，绝大多数建筑企业对项目的“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”是不进行划分的，至少是没明确划分的。即使项目管理上的水准较高的企业，在确定项目预期经营效益和项目责任成本时，也还需要经过大量的讨论，常会因为效益划分不清晰而使项目创效责任、奖罚激励难以落实。一般认为“结算效益”的划分很难，因为它涉及来源比较多、过程原因比较杂、额度大小也参差繁复，加上工程建设项目周期比较长的特性及工程建设企业的特点，造成企业要精细核算“结算效益”有一定的技术难度。实际上，我们只要把握好效益划分的根本目的是清晰责任激励、力求内部公平这个原则，其划分也不是很难的一件事。

  首先，明确企业层面对于“结算效益”的划分一定别纠结于“结算效益”形成的细枝末节，而要采取“抓大放小、有舍有得”的原则。其次，公司要以总经济师为分管责任领导，成立以本单位商务合约、财务资金、审计等专业线名资深专业技术人员组成的“项目结算效益审核小组”，以确保“结算效益”划分的专业权威性。在具划分方法上，对于工程建设项目实施过程中的开源创新，重点以项目策划（包括修订）中的“开源点”为依据进行单项划分；对于竣工结算阶段的开源创效，在确定“项目结算责任书”时做多元化的分析划分。这就相对科学合理地完成了“结算效益”划分。

  对于结算开源创效的工作，应该依据工程项目特点各异，开源创效应当各有方法，分析好项目自身特点条件下因地制宜、因时而做、因人而异，各尽所能，以“随心所欲但不逾矩”为原则，以创效论英雄。项目现场的所有管理必须以技术管理为基础，用商务方法来实现。强调低本成，高品质，在做好“别人的事”的前提下做好“自己的事”，确保相关方履约目标的最好实现效果是项目对外开源的前提。项目签证索赔的过程有效性、证据性保障，项目部必须认真以企业层面规定的“经济档案资料”标准进行有效的签认、分类和保管。

  对项目效益进行划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施从企业与项目经理部的内容经济关系找到了可依之据，也因此而真正理清了企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，最终才有可能形成项目生产力的最大化，进而全面实现项目既定管理目标。

  责任制的核心内容在于责任目标的科学性和对企业与项目之间权、责、利划分的清晰、合理，执行高效。

  “方圆理论”所阐述的“工程建设项目管理必须划分三个效益”，须以单个工程建设项目为对象，建立三个责任制管控体系。包括项目承接阶段的“项目营销经理责任制”、项目实施阶段的“项目经理责任制”和项目收尾阶段的“项目结算收款责任制”。

  “项目营销经理责任制”主要是确定项目承接营销阶段的责任人和整个营销责任团队，在营销策划的基础上明确各项营销目标及对应的责、权、利，以“经营效益”实现效果为中心的奖罚措施。直接表现形式为“项目营销经理责任书”。

  “项目经理责任制”是用目标管理的方法论，立足以《项目管理目标责任书》约定企业与项目之间的责权利的明确划分，要求以项目经理为首的项目管理团队在权责范围内代表企业完成责任目标，获得既定的、“管理效益”范围的奖励或接受约定的处罚。《项目管理目标责任书》涵盖了《项目管理规范》（GB/T50326-2006）所要求的全部内容，其中仅就项目责任目标的设定就充分体现了“法人管项目”、“系统管理”的特点。

  《项目管理目标责任书》中的工程建设项目管理目标表述为“一控、二定、三保、十实现”，“一控”是指企业层面控制项目整体总目标成本；“二定”是指企业层面确定项目管理目标与指标，确定项目利润上缴比例或金额；“三保”是指项目确保利润上缴、确保单项成本费用指标控制和确保单项大耗量指标控制；“十实现”是指项目在完成既定成本管理目标的同时，必须实现工程质量、进度、安全、环保、标化管理、技术进步、文明施工与CI创优、证据资料管理、工程结算与收款、对相关方服务这十项目标。

  另外，在工程建设企业管理实务中，三个责任制大家讨论得最多的，或者说最能直接体现工程建设项目管理效果的责任制就是“项目经理责任制”的执行落实。项目经理责任制的落实主要从五个方面作要求：

  一是企业层面在投标成本测算与价本分离上，要保证其合理性与准确性。即保证项目承接质量和企业所属项目的“管理起跑线”基本一致，这是局属各个公司层面的责任。

  二是《项目管理目标责任书》对于项目管理对程中的责、权、利划分要科学，既要在各项目之间体现相对公平性，又要对项目管理目标的实现有“牵引力”。同时要确保《项目管理目标责任书》签订及时、过程对照责任目标进行改进。

  三是企业层面要坚持不懈地抓好项目过程成本考核与项目兑现奖罚的及时履行，同时项目层面也要定期分析，对照责任目标改进具体岗位管理。

  四是企业对责任制管理务必有始有终，要做好对已竣工结算项目的《项目管理目标责任书》最终考核评价，与项目层面一起完成整体管理效果总结，完成总的奖罚兑现。

  五是应当将项目经理责任制的评价结果运用到项目经理的管理中去，将项目经理个人绩效与其日后选拔任用挂钩。

  “项目结算收款责任制”主要是针对有效完成第三次经营目标，对项目结算收款承担具体责任的项目经理及相关专业人员确定相关责任，并依据《项目结算收款责任书》的责、权、利约定进行奖罚的机制。它实际上是企业站在“做好自己的事情”的角度，强化实施的一种对项目经理责任制一个不可或缺的补充机制。

  “三个责任制”的核心内容都直接体现了“法人管项目”和“责权利统一”的管理要求。其有效实施还辅之以项目组织策划制、项目过程管控制及项目结果考评制等一整套系统性管理机制的落实。因此，对“三个责任制”的有效建立和扎实执行，必能有效地为项目生产力创建合适的生产关系，成功改变建筑工程企业以往总是纠结于“收则死，放则乱”的项目管理困境中的局面。

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